| 北京新东方学校教师培训体系设计研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
当今社会，人们正处在“信息时代”、“知识经济时代”，面临着知识快速更新、信息瞬息变化，不断获取新知识，掌握新技能成为越来越多人的愿望,人们对知识的渴求和自我提升的愿望,使得国内教育培训市场迅速膨胀起来。教育培训也越来越成为投资热点，教育的产业化和国际化也正以惊人的速度发展。有资料显示，中国培训业规模每年递增速度约 30%，从全国范围看，北、上、广等一线城市和西安、苏州、杭州、成都等其培训教育类的学校很多，源于这类城市高等学校较多、经济比较发达有直接关系 。国家统计局发布的 2015 年《中国统计年鉴》显示,全国各类民办培训机构总数达 20001 家,教职工数 234896 人，专任教师 135365 人。各类的教育培训机构如雨后春笋般的产生，与公立学校之间产生了激烈的竞争。在中国，教育类的培训机构有着自己的潜在市场规模，有统计显示，约 3000 亿元,而且发展态势日益迅猛。最近 20 年里，全国各地的各类教育培训学校各出奇招，提高教学质量，创造自身品牌，如大家熟知的新东方、好未来、华尔街英语、北大青鸟等，都有自己的教学特色，并在这些特色中，使用自己的优势在激烈的竞争中实现了拥有较好的办学效益。
教育培训学校在性质上，仍属于传授知识的教育类组织，在传授创新思想与为继续教育技能培养方面以及社会服务方面承担着重要任务。培训学校的质量关乎重大，培训学校的师资力量决定课堂质量，许多学生往往是因为认同培训老师，才来到培训学校的。教育培训行业培养优秀师资，确定品牌战略、市场战略已经得到广泛的关注与设计。可是，对于教育培训方面，各方面的研究还处于起步的阶段。很多教育培训类的机构在选择知识型员工时，存在许多盲点，缺乏培训标准及力度。
人才是企业的核心资源早已成为越来越多企业的共识，人力资源的开发和使用程度是决定企业的竞争力的关键。通过培训开发力人力资源是最有效途径之一，加强教师培训，培养优质人才，提高企业的核心竞争力，使企业在竞争中处于不败之地。教师培训可以提高教师专业技能，调动教师积极性，提高工作效率，实现企业经营目标。中小教育企业如何根据实际情况，因地制宜的构建符合其自身发展的教师培训体系，是迫切需要解决的问题。
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1.2 研究方法
本论文主要通过分析北京新东方学校教师培训实施过程中存在的问题，借助现代员工培训理论，采用文献研究法、调查研究法、访谈研究法、统计分析法、对北京新东方学校关于教师培训现状进行分析，从教师的特征、需求及个性等因素进行深入研究，同时本文作者通过在北京新东方学校人力资源部从事四年人力资源管理工作及中学部理科组从事五年教学工作，取得了大量可靠分析资料与数据，运用读 MBA 时学习到的人力资源理论知识，对北京新东方学校教师培训现状进行分析，总结目前所存在问题并进行原因分析，结合自己掌握的相关培训技能与方法提出切实有效建议，为解决这些问题并搭建培训体系进行努力实施。通过相关理论及针对性对策，为解决新东方集团在企业内部与培训员工，尤其是知识型员工的方面所存在的问题进行全面的分析。
本论文研究一共分为四个部分：第一部分指出本论文研究的背景、理论意义与实践意义，接着对文献进行综述，并阐述在本文中所用到的相关人力资源理论；第二部分对北京新东方学校知识型员工即教师的培训情况深析；第三部分构建北京新东方学校知识型员工（教师培训）的整体框架；第四部分提出保障与实施培训体系的要点。
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第 2 章 北京新东方学校教师培训现状及存在问题
2.1 学校概况
2.1.1 飞速发展
1993 年 11 月 13 日，这是新东方创始人俞敏洪创办新东方的日子，最初的办公场所竟是一个十平方米的违章建筑。1993 年我国教育培训行业也处在起步阶段，由于此行业入行门槛相对较低，刚开始呈现出典型的零散性特征，除了高墙内的高等院校和公办职业学校，市场上几乎没有什么像样的或具有规模的培训学校。凭着俞敏洪对教学的认真、执着，以及自身那段特殊的悲惨经历，俞敏洪的教学模式有着一种极强的吸引力。新东方在俞敏洪的带领下，短短 10年，即 1995 年到 2005 年，新东方经历了飞速的发展，这十年是新东方一个飞速发展的黄金时期。到 2005 年，新东方学生已经达到两万人的规模。
凡涉及出国留学方面的服务、咨询、培训，当时的新东方在国内的培训机构中可谓是一枝独秀，可以说在国外有中国留学生的地方就有俞敏洪的学生，“留学教父”也因此而得名。到了 2002 年，新东方英语项目里出国培训市场比例开始降低，但是，中、高考类基础英语培训市场开始蓬勃发展，在中、高考指挥棒影响下，有着大批中学生亟需进行英语培训，同时，新东方也开始进入外地市场和全球市场，从 1993 年到 2002 年，新东方开了 10 家外地分校，而从2002 年到 2006 年，开了 21 家外地分校，2002 年，新东方集团对核心业务重大调整，调整的重点瞄准国内外高端英语培训市场，新东方学校与国际知名教育集团合作，一起开发了新的英语学习机构——精英英语中心，此中心在国内外教学上都有不错的口碑，这也意味着新东方自此开始正式进入了国际教育培训市场。同年，集团投资 2.3 亿元在国内兴了分校，即新东方扬州外国语学校。
2.1.2 上市转型
2006 年 9 月 7 日，新东方教育科技集团在大洋彼岸的美利坚合众国的纽约交易所正式敲钟，这也是第一家在中国的教育机构能够在海外上市。新东方在上市之后有了更多的钱，开始更加迅速的进行扩张，集团战略定位转向青少年，一方面开展了中学理科培训项目和一对一个性化辅导，一方面开展了少儿培训项目。
新东方在中小学市场利润并未产生爆炸式增长，集团董事会决定针对教学模式进行第一次转型，战略意图为使消费者能够持续消费，重点试点部门就是中学优能项目（中学部）。转型主要的变化有三方面。一是将以往大班授课班型减少，增加人数限额 10-40 不等的小精品班。二是将一线教师工作重心从教学转向服务，三是转换教师绩效考核指标，打分考评变成续班率考评。此政策受到一些新老师的欢迎，但遭到了大多数老教师的抵触。
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2.2 教师培训工作现状
北京新东方学校教师培训工作属于各教学部门各自为战状态，一位应聘者从通过面试后需经历四部分培训，分别是部门培训、学校培训、集团培训和部门教研。
新东方招聘分为社会招聘和校园招聘两类，对于教师岗求职者首先进行笔试，考察专业知识，笔试通过有三轮面试，都以试讲形式进行。第一轮面试考察教姿教态、语言表达和专业知识，并提出改进建议；第二轮面试考察可培养程度；第三轮面试考察综合情况并要求部门主任在场并决定是否接收该求职者。
2.2.1 部门培训
通过笔试、面试环节并不等于进入公司，这时求职者需要进入各教学部门进行部门培训。北京新东方学校的部门培训是比较残酷的，全程为期大概一个半月到两个月，约 10—15 次，并且进行的是淘汰形式的培训，特点总体来说就是两个词：高压、折磨。
培训每周两次，形式就是新教师在前面进行十到二十分钟试讲，试讲结束下面所有新教师、培训师、资深教师、部门领导和嘉宾进行体无完肤的痛批甚至“谩骂”，称为“批课”，常有些女教师因受不了颜面扫地而当场落泪，回家默默拭泪的更是数不胜数。
很多应届毕业生没有上过讲台，完全没有教学经验。批课不仅对教学条理性逻辑性有着很深的要求，同时培训师也会对教师板书设计、教姿教态和台风气场、亮点设计及互动环节提出点评及建议。部门领导和学校领导随机旁听，对参加培训人员心理也造成了强大压力。
除此之外，每次培训后还会给参训人员布置大量任务，这些任务几乎是普通人每日通宵才能完成的。例如北美考试部 TOEFL（托福）项目，要求参训人员一周之内了解 TOEFL 全部流程以及做完近十年所有真题，第二周做近三年模拟题并总结出命题规律，第三周开始写逐字稿……所谓逐字稿，是要将上课时讲的每个字都写出来，甚至哪里应有掌声也要标注出，然后要照稿对镜子练习，每次练习要录音或录像。
早期的新东方塑造的都是极其牛、有个性、抗高压的名师，早期的新东方精神也是“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，各个部门培训原则也是“若要成功，必先经历失败，然后绝望，然后寂寞”，很多非应届毕业参训人员经受不了这样无薪的非人待遇，选择了放弃。
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第 3 章 北京新东方学校教师培训体系构建................. 21
3.1 基于新东方学校人力资源战略的培训目标确立.......21
3.2 教师培训需求分析.............23
第 4 章 北京新东方学校教师培训体系的实施要点与保障.............40
4.1 教师培训体系实施要点............40
4.2 学校的人力与组织保障.................42
第 4 章 北京新东方学校教师培训体系的实施要点与保障
4.1 教师培训体系实施要点
4.1.1 培训需求
培训需求是教师培训工作实施的要点，是新东方教师培训体系实施要点与保障的重要组成部分。而通常情况下，为了整个体系的行之有效，企业、员工和市场上面的分析要做到位。首要的任务就是要找到它们的共同部分，之后的任务就是把它们有机结合在一起。培训的需求一旦被剖离开来，脱离了企业战略、员工自身诉求、市场方向，那么培训需求将成为无本之源。必须结合各个重点综合进行需求分析，根据需求才能制定培训计划，正确的培训需求是培训体系有效实施的必要保证。需求确认和分析最常见的方法是通过问卷设计或访谈调查，并合理规划、设 |
